Конкурс моделей

Не так давно Journal of Finance, весьма авторитетное у биржевиков издание, провел исследование компаний, входящих в Standard & Poor’s 500 — индекс самых эффективных, с финансовой точки зрения, предприятий. Так вот, в результате обнаружилось, что «семейная» форма ведения бизнеса в той или иной мере свойственна трети фирм, включенных в этот индекс, что явилось сюрпризом для многих аналитиков и консультантов.

«Вопреки ожиданиям выяснилось, что семейный бизнес функционирует лучше, чем несемейный», — таков был вердикт аналитиков из Journal of Finance после подведения итогов исследования. И, надо сказать, этот вывод поразил прежде всего самих исследователей. По таким ключевым показателям, как прибыльность и динамика роста компаний, наиболее эффективными оказались те, во главе которых стоят управляющие, являющиеся представителями семьи.

Но если так, почему же до сих пор предпринимательская модель в бизнесе встречает столь мощную оппозицию со стороны деловой прессы и многих бизнес–консультантов? Подавляющее большинство консультантов в нашей стране, хорошо это или нет, пропагандируют именно американскую или, если хотите, англосаксонскую теорию менеджмента. Российская же реальность весьма далека от американской, однако несмотря на это, даже те методики и идеи, которые рождаются в головах наших кадровых консультантов, чаще всего являются продолжением тезисов, пропагандируемых американской социологической школой. Заговор? Вряд ли. Скорее — система отношений. Наибольшие же опасения консультантов вызывает то обстоятельство, что семейная компания не может пережить своего владельца. Без него она — ничто.

Всё или ничего

Переход от предпринимательской к корпоративной модели управления дался холдингу «Руст» (работает в нескольких сферах, включая дистрибуцию алкоголя, развитие собственных брэндов и банкинг) очень нелегко, так что расставание владельца компании Рустама Тарико и наемного генерального директора Яна Анкерсена было даже несколько напряженным.

Начиная с 1999 года основатель компании Рустам Тарико сосредоточился на развитии брэнда «Русский стандарт», а потому решил построить в холдинге систему управления, в рамках которой все бизнес–процессы были бы четко прописаны, а ответственность — распределена между топ–менеджерами отдельных ветвей.

Руководить компанией пригласили Яна Анкерсена — он перешел в «Руст» с поста директора российского представительства Stimorol. Однако перестройка, затеянная с опорой на эти принципы, провалилась. В чем дело? Американский психолог Адриан Смит уверен: с одной стороны, собственнику, который в течение многих лет сердцем строил свое предприятие, трудно передать управление наемному менеджеру. Такие люди создают компании с нуля, и их проблемы похожи на проблемы отцов, который выдают замуж дочь. Наблюдать, как твоей компанией руководит приглашенный специалист, — все равно, что жить в одной квартире с молодоженами, считает Смит. И, видимо, многие российские предприниматели вынуждены будут согласиться с ним.

Впрочем, вернемся к истории «Руста». Компания призвала топ–менеджера на должность генерального директора холдинга, но вскоре Рустам Тарико стал замечать, что эта модель не подходит для реальных условий. И стал предлагать наемному датчанину пустующие участки работы. В частности, дистрибьюторскую Roust. Тот отказался. На этом они и расстались. Однако и возвращаться к семейной модели не хотелось, ведь конечной целью была продажа «Русского стандарта» международному банку! Поэтому в «Русте» все–таки построили новую систему управления, только несколько иначе.

Начиная поиски гендиректора управляющей компании, Тарико был уверен: необходимо укрепить центр — холдинг, который должен управлять другими бизнесами. Но со временем владелец бизнеса понял: смысла в дальнейшем наращивании управленческого потенциала управляющей компании и в наполнении ее высокооплачиваемыми наемными менеджерами — нет. Скорее, следовало укреплять отдельные составляющие — реальные предприятия, работающие в своих рыночных сегментах.

Такая «проектная» структура на самом деле является компромиссом между корпоративной и предпринимательской моделями построения бизнеса. В итоге каждая из компаний холдинга была перестроена по «корпоративным» канонам. И, хотя холдинг в целом по–прежнему зависел от решений владельца, инвесторы более не колебались: почти половину «Русского стандарта» приобрела группа BNP Paribas, выбравшая этот банк в качестве площадки для развития ритейла в России: BNP Paribas, дочерняя компания которой — Cetelem, является одним из лидеров потребительского кредитования в Европе, купила у Рустама Тарико 50% компании, владеющей более 90% акций банка «Русский стандарт».

Предпринимательский подход — вроде проектов Рустама Тарико или Олега Тинькова — хорошо подходит для стартапов, но в значительно меньшей степени отвечает задачам долгосрочного развития бизнеса. Как считают консультанты, по мере достижения стабильности большинству компаний просто необходим переход на «менеджерскую» модель. Однако с одной оговоркой — если компания планируется к продаже.

Покупать семейный бизнес не имеет никакого смысла, потому что с уходом владельца мгновенно разваливается вся система отношений, на которой и строятся все бизнес–процессы. Тогда и брэнд, и доля рынка, и наработанные ноу–хау становятся просто мертвым грузом, который почти невозможно использовать. Тем временем сильный и достаточно независимый от владельца менеджмент — главная составляющая реальной стоимости компании на свободном рынке.

Вот только не будем забывать об одном важном обстоятельстве: все это нужно трактовать исключительно в терминах капитализации и ликвидности компании в инвестиционным смысле. А вот насколько подобная организация бизнеса влияет на его фактическую эффективность — большой вопрос.

Пси–фактор

Неформальное отличие семейного бизнеса от корпорации кроется в идеологии. В корпорации много внимания уделяют миссии и корпоративной культуре, однако зачастую за этим нет никакой настоящей идеи — одни формализмы. В предпринимательских же компаниях всегда гораздо более выражена идейность, ведь сам по себе владелец чаще всего и является ее носителем. И порой предпринимательская идея выглядит совершенно иррационально с точки зрения биржевого дельца, для которого главное — добиться выгодной для себя оценки компании на фондовом рынке.

Раскрутив дистрибьюторскую компанию «Руст», поставлявшую импортный алкоголь высокого класса, Рустам Тарико занялся строительством национального премиум–брэнда «Русский стандарт». Действительно, у каждой нации есть свой премиум–брэнд, этакая визитная карточка на мировой арене. В Германии — Mercedes–Benz, во Франции — Chanel, в Италии — Gucci. Так что же должно стать русским премиум–брэндом? Конечно — водка! Так решил и владелец «Руста», хотя многие водочные производители в то время сомневались, что в России найдется много желающих отдавать 200 рублей за бутылку водки. И что вообще из нее удастся сделать продукт премиального класса.

Впоследствии же идея «Русского стандарта» о доступном национальном качестве жизни была адаптирована для первого банка потребительского кредитования. «Не откладывай жизнь на завтра» — эта новаторская мысль буквально взорвала рынок, и перед кредитными стойками начали выстраиваться очереди, несмотря на драконовские 39% годовых на выданные кредиты. Секрет успеха был скрыт в не поддающемся формальной оценке «драйве», внутреннем источнике эффективности успешного бизнеса.

В компании, построенной по предпринимательскому типу, генерация идей происходит естественным образом, тогда как в корпорациях, где производство бизнес–идей постоянно, пытаются превратить его в жестко регламентированный процесс. Но порой дальше обязательных мозговых штурмов дело не идет. Тем временем для самых успешных предпринимательских компаний идея — это как раз суть, а продукт — лишь предлог, что характерно для многих успешных предприятий и вообще очень по–русски. Так, у команды российского бизнесмена Олега Тинькова сначала появилась мысль создать национальный брэнд для молодых профессионалов. Многие эксперты уверяли, что такая идея на пивном рынке, где крупных игроков вроде «Балтики», «Трансмарка» или Sun Interbrew без счета, — обречена. Однако ж итог вполне красив. Недавно Олег Тиньков удачно продал свой пивной брэнд Sun Interbrew.

Энтузиазм позволяет предпринимательским компаниям воплощать в жизнь идеи, которые другим кажутся странными. В корпорациях же энтузиазма гораздо меньше — его место в головах сотрудников занимает карьеризм. Правда, именно в семейных компаниях есть опасность (самая большая, с точки зрения командной работы), что сотрудники могут почувствовать себя «работающими на дядю», поэтому многое здесь зависит от умения главы компании ладить с людьми и не превращать фирму в казарму.

Модель по требованию

Крупным городам, столицам, где развит рынок высококвалифицированных специалистов, присуща корпоративная модель (хорошим спецам необходимо много полномочий, без которых любая должность для них не представляет интереса). Тем временем в небольших населенных пунктах, где налицо дефицит кадров вообще, а классных специалистов — тем более, приходится брать на работу просто хороших парней и передавать им полномочия в размере освоенной ими компетенции. В таком случае получаемое ими вознаграждение — не зарплата, а, скорее, стипендия. Случается, что из хороших парней получаются дельные специалисты, которым уже нужны и соответствующие полномочия, и заработная плата. Любая начинающая работать команда хороших парней поначалу (и, возможно, в течение длительного времени) будет эксплуатировать предпринимательскую («семейную») систему управления. Но по мере повышения совокупной компетенции команды переход к корпоративной системе, скорее всего, неизбежен.

В этом случае руководитель становится в значительной степени наставником, нежели начальником. Впрочем, на руководителя ложится куда большая ответственность, чем на подчиненного. Можно передать часть полномочий по многим стандартным бизнес–процессам исполнителям, имеющим достаточный опыт и способным гарантировать результат. Но там, где есть «тонкие места» (а где тонко, там и рвется!), приходится чаще перехватывать инициативу. Полномочия, особенно в молодых компаниях, передавать нужно очень осторожно, как ребенка, который учится ходить: ведешь за руку до тех пор, пока не будешь уверен, что без поддержки он не упадет.

Предположим, компании–производителю в силу ряда причин приходится создавать собственные дистрибьюторские компании в городах, где необходимо наладить сбыт продукции, а местных партнеров по тем или иным причинам найти не удается. Возможно, владелец предприятия, не планировавший заниматься дистрибуцией, будет готов отдать это направление в руки профессионалов. Да, вынужденная мера. Но, тем не менее, контрольный пакет придется передать в доверительное управление руководителю проекта, делегировав ему таким образом полномочия и реализовав корпоративную модель управления.

Такой топ–менеджер сможет по своему усмотрению принимать на работу нужных работников и увольнять их, определять условия договоров со своими партнерами — набор его полномочий должен быть весьма широким. В профильных же бизнесах владелец развивающейся компании, как правило, оставляет управление за собой, а степень делегирования управленческих полномочий руководителям подразделений — главному инженеру или коммерческому директору — минимальна. В пределах их технической компетенции. Это нужно для того, чтобы повысить оперативность управления бизнесом, избежать адаптированной информации, сократить время принятия решений. Для средней по размеру компании это принципиально важно.

Многое зависит и от оперативности реакции на внешние изменения. Так, одно из преимуществ марки «Махеевъ» — поставка продукции в день заказа. Точнее: вечером заказ, утром — товар на складе дистрибьютора или в магазине. Этот момент — ключевой, а значит, требует пристального, практически ежедневного внимания собственника. Именно его — еще и потому, что для обеспечения нужной скорости поставок нужно координировать работу сразу нескольких подразделений: транспортного цеха, производства…

Очевидно, что человек, занимающийся координацией этой работы, должен обладать обширными властными полномочиями. Владелец сможет перестать вмешиваться в дела, занявшись исключительно стратегическим управлением, только тогда, когда ключевые ныне вопросы перестанут быть столь важными. Или если удастся наладить работу так, что координация станет самовоспроизводящейся.

Итак, в ситуациях, когда необходим оперативный контроль за главными элементами бизнеса, предпринимательская модель бизнеса максимально эффективна. В остальных — полномочия следует делегировать.

Конечно, мир меняется. И многие, ранее ключевые вопросы, перестают быть таковыми. Но ведь появляются новые. В компаниях средних размеров так будет всегда. А значит, предпринимательская модель построения бизнеса не потеряет своей актуальности!